Strategy Vs. Execution: Which Is More Important to Your Company’s Success?

Estrategia vs. Ejecución: ¿Qué es más importante para el éxito de su empresa?

Estrategia vs. Ejecución: ¿Qué es más importante para el éxito de su empresa?

Los movimientos atrevidos nunca son fáciles. Tampoco son baratos ni seguros. Pero una de las razones por las que los líderes descartan el pensamiento inconformista es porque prestan tres segundos de atención a la estrategia y proceden inmediatamente a los desafíos de ejecución.

¿Qué es más importante: estrategia o ejecución? La respuesta básica es "ambos", que obtendrás de personas que también siguen (¡y les gustan!) Las publicaciones populares en LinkedIn que afirman que los secretos para ser contratados, promocionados, vivir mucho y / o ser ricos son ser amables. trabaja duro y evita golpear a los jefes en la cara.

¿Qué es más importante: estrategia o ejecución? La respuesta básica es "ambos", que obtendrás de personas que también siguen (¡y les gustan!) Las publicaciones populares en LinkedIn que afirman que los secretos para ser contratados, promocionados, vivir mucho y / o ser ricos son ser amables. trabaja duro y evita golpear a los jefes en la cara.

Tomar decisiones es lo más difícil del mundo para las empresas exitosas porque significa no hacer algo, y eso suena arriesgado. La gente tiene miedo de cometer un error y hacer que su éxito llegue a su fin. Negarse a elegir - “cubrir todas las bases” - parece mucho más seguro.

Las personas que piensan que la estrategia y la ejecución son igualmente importantes no le dicen que realmente piensan que la estrategia está sobrevalorada y la ejecución es extremadamente difícil. Es por eso que dedican tres segundos a la estrategia y se preocupan sin cesar por "¡Nuevo paquete! ¡El mismo gran sabor! "

Puede que tengan razón, pero eso es solo cuando la estrategia es una mera continuación de la estrategia actual con un ajuste táctico aquí o allá. Y eso es lo que a menudo pasa en Corporate por estrategia.

La gran mayoría de los empleados, 99,99937 por ciento para ser exactos y científicos (verificamos), están dedicados a la ejecución. Ese es, por definición, el rol de los empleados y gerentes, pero no de los líderes. En una unidad corporativa típica, eso se traduce en miles, decenas de miles, cientos de miles de personas que trabajan día y noche y, a menudo, los fines de semana y durante las vacaciones para implementar la estrategia de su empresa. Si 100.000 empleados ponen marcas de verificación en las tareas realizadas, las reuniones asistidas, las cuotas cumplidas, los correos electrónicos enviados y los proveedores contratados no pueden ejecutar, ¿quién puede?

Entonces, ¿por qué los gerentes piensan que la ejecución es difícil y la estrategia fácil? Probablemente porque nadie los reúne para tomar un respiro de la implacable ejecución por un día y pensar estratégicamente. Cuando alguien lo hace, los gerentes a menudo se sorprenden de lo difícil que es la estrategia.

El quid del problema no es en realidad qué es más difícil. El quid es la creencia subyacente de que si la ejecución fuera un poco mejor (o en realidad, perfecta), la empresa prosperará, la competencia se reducirá y la paz amanecerá en la Tierra. Esa creencia subyacente encaja bien con la respuesta instintiva al estancamiento o declive: ¡circule los vagones y ejecute la estrategia incorrecta con más fuerza!

La buena estrategia triunfa
Una ejecución excelente no puede salvar una mala estrategia, como tampoco la porcelana fina puede salvar la mala comida.

El tropiezo de la estrategia en la ejecución puede salvarse con una comunicación honesta de los líderes que prefieren confrontar la realidad a escuchar el coro de “espejo, espejo en la pared”. La estrategia de las aerolíneas estadounidenses de guerras de precios constantes fue reemplazada por una silenciosa "división territorial" en la que los Estados Unidos fueron cuidadosamente divididos por centros dominantes (Delta en Atlanta, American en Dallas y United en Newark, entre otros). Luego, los precios podrían aumentarse dadas las pocas opciones disponibles para los pasajeros, lo que, junto con la reducción de la capacidad y el cobro por todo lo adicional (equipaje, comidas, selección de asientos; luego: ¿baños?), Resultó ser un gran avance para una industria que alguna vez fue un eterno perdedor. . Nadie en su sano juicio diría que el servicio de la aerolínea es sobresaliente, y arrastrar a los pasajeros sangrando de sus asientos debido al overbooking ha hecho poco para ganar admiración. Pero las ganancias siguen aumentando. Y cuando la estrategia de overbooking se convirtió en un gran problema de relaciones públicas, las aerolíneas mostraron agilidad (táctica) al reemplazar rápidamente la práctica de ofrecer un sándwich de queso y una botella de agua reciclada como compensación para aquellos que se ofrecieron como voluntarios para ceder sus asientos con miles de dólares en incentivos.

La estrategia de dominar los hubs fue el resultado de la consolidación. Creó barreras de entrada. Los programas de lealtad, una estrategia de marketing verdaderamente innovadora, colocan a las aerolíneas regionales más pequeñas en una desventaja aplastante y promueven aún más la consolidación en las grandes. Puede que los defensores de los consumidores no lo apreciaran mucho, pero la alternativa era la quiebra.

Curiosamente, Southwest Airlines, que se enorgullece de mantener su estrategia de ser la única aerolínea nacional que no cobra por las dos primeras maletas registradas, es también la única aerolínea que ha sido rentable durante 44 años. Ahora, esa es una estrategia competitiva que ni siquiera necesita corregir una mala ejecución.

¿Por qué las empresas no pueden hacer lo mismo? Giora Keinan, de la Universidad de Tel Aviv, y varios otros investigadores estudiaron el efecto del estrés en la percepción. Su estudio de 1999, publicado en la revista Anxiety, Stress & Coping, reveló que, especialmente durante los períodos de estrés, nuestra tendencia humana es limitar nuestro enfoque: “Hagamos lo que los demás están haciendo, solo ejecútelo mejor. Tenemos una pantalla de entretenimiento de 6,5 pulgadas, mientras que ellos solo tienen 5,8 pulgadas ”.

La estrategia es difícil, pero vale la pena el esfuerzo. La ejecución es difícil, pero si la estrategia es incorrecta, en el mejor de los casos, no vale la pena el esfuerzo.

 

Fuente: Entrepreneur, 2019

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5 Keys to Successful Strategy Execution

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5 Keys to Successful Strategy Execution

5 Keys to Successful Strategy Execution

You’ve set organizational goals and formulated a strategic plan. Now, how do you ensure it gets done? Strategy execution is the implementation of a strategic plan in an effort to reach organizational goals. It comprises the daily structures, systems, and operational goals that set your team up for success. Even the best strategic plans can fall flat without the right execution. In fact, 90 percent of businesses fail to reach their strategic goals, which researchers believe is due to a gap between strategic planning and execution.

“If you’ve looked at the news lately, you’ve probably seen stories of businesses with great strategies that have failed,” says Harvard Business School Professor Robert Simons, who teaches the online course Strategy Execution. “In each case, we find a business strategy that was well formulated but poorly executed.”

How can you equip yourself and your team to implement the plans you’ve crafted? Here are five keys to successful strategy execution you can use at your organization.

KEYS TO SUCCESSFUL STRATEGY EXECUTION

1. Commit to a Strategic Plan
Before diving into execution, it’s important to ensure all decision-makers and stakeholders agree on the strategic plan.

Research in the Harvard Business Review shows that 71 percent of employees in companies with weak execution believe strategic decisions are second-guessed, as opposed to 45 percent of employees from companies with strong execution.

Committing to a strategic plan before beginning implementation ensures all decision-makers and their teams are aligned on the same goals. This creates a shared understanding of the larger strategic plan throughout the organization.

Strategies aren’t stagnant—they should evolve with new challenges and opportunities. Communication is critical to ensuring you and your colleagues start on the same page and stay aligned as time goes on.

2. Align Jobs to Strategy
One barrier many companies face in strategy execution is that employees’ roles aren’t designed with strategy in mind.

This can occur when employees are hired before a strategy is formulated, or when roles are established to align with a former company strategy.

In Strategy Execution, Simons posits that jobs are optimized for high performance when they line up with an organizational strategy. He created the Job Design Optimization Tool (JDOT) that individuals can use to assess whether their organization’s jobs are designed for successful strategy execution.

The JDOT assesses a job’s design based on four factors, or “spans”: control, accountability, influence, and support.

“Each span can be adjusted so that it’s narrow or wide or somewhere in between,” Simons writes in the Harvard Business Review. “I think of the adjustments as being made on sliders, like those found on music amplifiers. If you get the settings right, you can design a job in which a talented individual can successfully execute your company’s strategy. But if you get the settings wrong, it will be difficult for any employee to be effective.”

3. Communicate Clearly to Empower Employees
When it comes to strategy execution, the power of clear communication can’t be overlooked. Given that a staggering 95 percent of employees don’t understand or are unaware of their company’s strategy, communication is a skill worth improving.

Strategy execution depends on each member of your organization’s daily tasks and decisions, so it’s vital to ensure everyone understands not only the company’s broader strategic goals, but how their individual responsibilities make achieving them possible.

Data outlined in the Harvard Business Review shows that 61 percent of staff at strong-execution companies believe field and line employees are given the information necessary to understand the bottom-line impact of their work and decisions. In weak-execution organizations, just 28 percent believe this to be true.

To boost your organization’s performance and empower your employees, train managers to communicate the impact of their team’s daily work, address the organization in an all-staff meeting, and foster a culture that celebrates milestones on the way to reaching large strategic goals.

4. Measure and Monitor Performance
Strategy execution relies on continually assessing progress toward goals. For this to be possible, key performance indicators (KPIs) should be determined during the strategic planning stage, and success should be defined numerically.

A numeric goal allows you and your team to regularly track and monitor performance and assess if any changes need to be made based on that progress.

For instance, your company’s strategic goal could be to increase its customer retention rate by 30 percent by 2022. By keeping a record of the change in customer retention rate on a weekly or monthly basis, you can observe data trends over time.

If records show that your customer retention rate is decreasing month over month, it could signal that your strategic plan requires pivoting because it’s not driving the change you desire. If, however, your data shows steady month-over-month growth, you can use that trend to reasonably predict whether you’ll reach your goal of a 30 percent increase by 2022.

5. Balance Innovation and Control
While innovation is an essential driving force for company growth, don’t let it derail the execution of your strategy.

To leverage innovation and maintain control over your current strategy implementation, develop a process to evaluate challenges, barriers, and opportunities that arise. Who makes decisions that may pivot your strategy’s focus? What pieces of the strategy are non-negotiable? Answering questions like these upfront can allow for clarity during execution.

Also, remember that a stagnant organization has no room for growth. Encourage employees to brainstorm, experiment, and take calculated risks with strategic goals in mind.

Source: Harvard Business Review, 2017

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4 Steps to Successful Execution of a Strategy

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4 Steps to Successful Execution of a Strategy

4 Steps to Successful Execution of a Strategy

Every year millions of entrepreneurs come up with great ideas. And every year they spend countless hours creating and re-creating detailed business and strategic plans. Often most of this effort goes to waste as entrepreneurs fail to follow through on their own well thought-out plans.

“A lot of organizations put great strategies together but they don’t follow through,” said Bahaa Moukadam, founder and head coach at SeeMetrics Partners, during a recent interview on my radio show Money Talk. “Eighty-percent of them fail at the execution part of the strategy.”

Indeed, Larry Bossidy and Ram Charan, in their book Execution: The Discipline of Getting Things Done, said the key to proper execution lies in three core areas: people, strategy and operations. “The people process is more important than either the strategy or operations processes,” they wrote. “After all, it’s the people of an organization who make judgments about how markets are changing, create strategies based on those judgments, and translate the strategies into operational realities.”

Execution done right is a disciplined process, a logical set of connected activities by an organization to make a strategy work.

“Without a careful, planned approach to execution, strategic goals cannot be attained,” wrote Lawrence G. Hrebiniak, in Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. “Developing such a logical approach, however, represents a formidable challenge to management.”

Many entrepreneurs allow themselves to become swept up in putting out fires instead of executing their plans. Moukadam pointed out that most entrepreneurs fail at execution due to a lack of “a framework or methodology in place that is repeatable.” These executives need to connect their strategy to the individual goals of each employee. Here’s his simple four-step process to help entrepreneurs execute their strategies:

1. Set clear priorities.
Entrepreneurs might fail in carrying out their strategy if they set too many priorities. Establish only one priority at a time along with supporting initiatives. For example, a priority might be penetrating a new territory. Supporting initiatives could be leasing an office, hiring staff and initiating a marketing plan.

Having too many priorities is like trying to keep too many balls in the air. Then it’s problematic if only one gets focused on. Chances are good that eventually all the balls fall to the ground.

2. Collect and analyze data.
Entrepreneurs often specify measurable goals in their strategic plans. But once the planning process is a wrap, the document might be set on a shelf and not revisited for quite a long time.

A key to ensuring execution is staying on top of results. Entrepreneurs should develop key performance indicators (or KPIs) that can be measured and monitored on an ongoing basis. They need to procure operating data related to these indicators and evaluate results on schedule (daily, weekly, monthly or quarterly).

The executives should evaluate what’s working and continue these proceses and enhance them to boost performance. With failing results, they should determine what processes don’t work and make immediate adjustments to prevent further deterioration.

3. Keep a rhythm to meetings.
Without continuous communication, employees can lose touch with an entrepreneur’s goals and objectives. Over time employees, and even the entrepreneur, can veer off course. This leads to poor results, which can have a disastrous effect on an organization.

To ensure that the entire organization keeps in sync with the entrepreneur’s vision and strategic plan, the staff should gather periodically for different types of update meetings.

Daily huddles should take place within operational groups at the start of the day and last no more than 15 minutes. Such daily meetings aim to ensure that everyone is on the same page and aware of important recent developments such as performance updates, price changes, new products or media reports.

The daily huddle can provide rapid-fire updates specifically tailored to the group. The entrepreneur can oversee the daily huddles at small companies. In larger organizations, line managers should take responsibility.

Moukadam recommends that each meeting conclude with a review of what was decided, who’s responsible for delivering what and when it’s due or a “WWW summary.” This summary should be created at the meeting and delivered immediately by email or other means to ensure that salient points are kept top of mind.

4. Evaluate the strategy.
The entrepreneur should also meet with the executive team and key management personnel on a monthly or quarterly basis to evaluate the progress with the strategic plan. These strategic meetings should be more in-depth and designed to determine if changes are required.

The periodic strategic meetings should discuss strengths, weaknesses, opportunities and threats (or SWOT). They can help executives determine if the strategy’s soundness in light of changes within the organization, industry and economy. The meetings should aim to exploit strengths and opportunities while mitigating weaknesses and threats.

Entrepreneurs can also wield another important tool: a one-page strategic plan. All the essential elements of the strategic plan are boiled down into one page — and give to all employees. A benefit of this information sharing is that employees will feel like they are contributing to the organization’s overall success and will feel excited, motivated and engaged.

Business owners must be careful, however, that the one-page strategic plan doesn’t disclose company secrets and other intellectual property. Do a careful review of the one-page strategic plan prior to its release.

 

Source: Entrepreneur, 2014

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Testing Organizational Boundaries to Improve Strategy Execution

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Testing Organizational Boundaries to Improve Strategy Execution

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Most organizations struggle with executing strategy. So many of the best ideas on paper never even make it into the marketplace. A global executive survey conducted by Harvard Business Review Analytic Services, in association with the Brightline Initiative, found that roughly one-fifth of organizations achieve 80% or more of their strategic targets. These organizations are also able to quickly adapt to new or unexpected market changes, competitor moves, and new customer demands. The secret of their success? These implementation leaders have found ways to overcome common organizational silos and foster more agile ways of working.
To discover how organizations can change how they work and optimize their strategic execution, Harvard Business Review Analytic Services surveyed 1,636 executives worldwide. Among the findings:

  • Cross-functional teams decentralize decision making, regardless of the structure type. The majority of implementation leaders agreed their organizational structures help them carry out strategy. Just as importantly, centralized decision making is present in only 16% of implementation leaders, compared to 24% of followers and 29% of laggards.
  • A culture of collaboration is actively pursued and rewarded. Because leaders want to foster the use of cross-functional teams to put strategic initiatives into action, nearly 80% of implementation leaders, versus a scant 19% of laggards, encourage and reward collaboration.
  • Executives must be engaged with those around them, coaching just as much as leading. Forty-three percent of implementation leaders strongly agreed about the importance of senior executive engagement and coaching in their organizations, compared to just 19% for those considered to be followers and 13% for those characterized as laggards when it comes to strategic execution.
  • Strategic development and delivery are a dynamic, always current activity. Forty-four percent of implementation leaders say the development and delivery of strategic initiatives is a dynamic and continuous process, which isn’t the case for followers (35%) or laggards (23%). In contrast, nearly one-third (31%) of laggards revisit strategic aims only every two years versus 10% of leaders.

TO COMBAT SILOED WAYS OF WORKING, SUCCESSFUL LEADERS NEED TO CREATE INCENTIVES AND FORGE PROCESSES THAT ENCOURAGE AND REWARD COLLABORATION ACROSS ORGANIZATIONAL BOUNDARIES.

 

Source: Harvard Business Review, 2019

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The Future of Work: A Nexus of Strategy and Execution

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The Future of Work: A Nexus of Strategy and Execution

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Digital confusion in the workplace reigns because of multiple platforms and systems. Widely used tools such as email and spreadsheets aren’t designed for the collaboration workers need today, often keeping critical information in silos while also failing to provide dynamic realtime visibility for strategic planning and execution. To deliver products and services at an ever-accelerating speed, teams will need to work across functions seamlessly to meet strategic goals. As a result, the future of work will rely even more on a constant flow of data and real-time communication. Executives in every function and line of business must find new ways.

The lack of interoperability between different applications and platforms, however,is the greatest impediment to achieving the operational coordination needed for the workplace, according to a Harvard Business Review Analytic Services survey of 597 global executives from a wide range of industries.

Thus, it follows that respondents’ top choice (52%) to coordinate operations and better manage their work and resources is to have a single platform that combines workflow management with  intelligent automation and collaboration.

There are similar specialized platforms and systems of record for nearly every other function, including customer relationship management (CRM) and enterprise, enterprise resource management (ERP) systems as well as human resource and IT platforms. But most organizations lack such a system of record for operational management. According to Margo Visitacion, vice president and principal analyst in an October 2018 Forrester Research report entitled Portfolio Ecosystem: The Central Nervous System for Delivering Business Strategy, “there is no equivalent system that informs firms about their ability to act on strategic plans.”

Executives are looking for a better way to manage resources, measure execution against strategic goals, and orchestrate work in a more coordinated, collaborative environment. This paper will examine just how highly they value the need for strategic work management tools that can form a nexus of planning and execution ecosystems to become an operational system of record.

When the systems that manage work don’t mix well together, the disorder that results drags down productivity, creates confusion, and fuels frustration that can get in the way of achieving strategic goals.

Most executives are using many more tools now than they did five years ago. For most of us, that means switching between multiple platforms several times a day. But creative designers should be spending most of their day in a creative suite, human resource teams in an HR suite, and financial professionals in an ERP system—not going in and out of workflow tools or checking things in and out of other repositories. Eight out of 10 executives say that the applications, software, and platforms they rely on do not work well together, and an equal number say using so many different tools creates data silos. In fact, lack of interoperability was the leading impediment to better operational coordination, followed by horizontal silos between departments and lines of business and data silos. 

When the systems that manage work don’t mix well together, the disorder that results drags down productivity, creates confusion, and fuels frustration that can get in the way of achieving strategic goals. “There is such an increased focus on shared outcomes now,” says Amy Heidersbach, chief marketing officer at CareerBuilder. “It’s critical to have the right automation and the right digital tools in place to make sure that everyone—from product, marketing, and sales teams as well as all the supporting business functions such as finance, operations, security and risk, and customer service—is moving together toward the same goals and can report back on their progress toward achieving them.” To adapt to how work will be done in the future, operational leaders will need to improve data integration and data sharing between systems, according to 63% of respondents.

Making data accessible to everyone who needs it to do their work—employees internally, contract workers and trusted vendors externally—is nearly as important (60%). Establishing an operational system of record is also named as an important step for the future of work. Nearly half (45%) of respondents say COOs and operational executives will need to establish a comprehensive and managed system of record for critical data that can serve as the backbone to work processes in the future, just as a CRM system serves as a platform for front office processes or an HR platform for talent management.

The Tools We Use

Respondents reinforced what most of us encounter every day—the dominance of email, spreadsheets, and video conferencing as the most common tools for managing work today. Some 95% of respondents say email is the most common tool they use for work, followed by spreadsheets (84%). We use these tools not because they are the best but because they are familiar and easy to use, says Robert T. Monroe, teaching professor of business technologies at the Tepper School of Business at Carnegie Mellon University. “Email is awful, but a lot of business happens through email. It’s on every device, and everybody knows how to use it. It is the lowest common denominator,” he explains.

The challenge, says Monroe, is balancing a directed management system in which you need to plan work and resources with a range of existing work styles and the tools people already know. “Traditional workflow solutions are often rejected because they are too rigid, and everyone goes back to email,” he says. “Or we end up trying to do things on consumer devices or social media platforms that are not designed for work.”

Five years from now, executives expect far greater reliance on more sophisticated meeting and collaboration tools. The greatest increases in usage will be in data management tools, workflow tools, and CRM, respondents predict.

Executives say that spreadsheets may finally become a thing of the past and email use will also decrease sharply. They also expect to see greater use of automation and intelligent technologies, such as machine learning, business intelligence, and intelligent automation.

Source: Harvard Business Review, 2019

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20 Reasons Why Strategy Execution Fails

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20 Reasons Why Strategy Execution Fails

20 Reasons Why Strategy Execution Fails

The success rate of strategy execution is incredibly low. The fail percentages found in scientific studies range from as low as 7 % to as high as 90 %, with an average of about 50% (as reported in a 2015 review article by Candido and Santos in the Journal of Management & Organization). Even though a slight improvement can be seen over the years, such percentages of failure are not particularly satisfying. After all, it means that every second strategy initiative fails to be executed properly.

To do better, we need to understand why this is the case—why, after hundreds of academic studies and thousands of failed strategy projects, we still don’t do better than this. The simple answer would be that successfully executing a good strategy is just exceptionally hard. But that is hardly a gratifying answer. There are many other things that are exceptionally hard, but where we succeed nevertheless.

Therefore, to start with, we need to have a good understanding of the problems that organizations face when executing their strategy. When we know these problems, we understand the underlying reasons why strategy execution fails, which helps us find the solutions.

As part of the research done for Part 2 of The Strategy Handbook (which is about strategy execution), I have made an inventory of the most important problems that organizations experience when executing their strategy. As it turns out, this list of problems is surprisingly stable over time. Over the past thirty years or so, they boil down to the following list of 20 key problems in strategy execution:

  1. Unclear communication
  2. No or insufficient communication
  3. Lack of commitment
  4. Insufficient or inadequate resources
  5. Isolated and fragmented actions
  6. Ambiguous or conflicting goals
  7. No or unclear strategy
  8. No clear priorities
  9. Ambiguous responsibilities
  10. Lack of performance information
  11. Silo behavior and sub-optimization
  12. Wrong or ineffective culture
  13. Resistance to change
  14. Over-complexity
  15. Insufficient management capabilities
  16. Delay, plans are not met
  17. Budget is exceeded
  18. Lack of middle management support
  19. Strategy is not adapted to changes
  20. Poor leadership

This list of problems shows what goes wrong in strategy execution and what keeps going wrong over and over again. If we want to improve our success rate in strategy execution, it means these are the problems to tackle.

 

Source: Forbe, 2019

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5 Simple Rules for Strategy Execution

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5 Simple Rules for Strategy Execution

5 Simple Rules for Strategy Execution

In survey after survey, the execution of carefully developed strategy comes in as a key problem that evades solution by executives. They acknowledge that they can’t seem to get it right. It’s one thing to design a strategy in the boardroom and quite another to get it operating at all levels of the organisation.

Here’s an example involving an oil and gas company I’ll call Pacific. Their implementation issue started when the board and senior executive team flew to Hong Kong for a “strategy retreat.” Over the course of three days this group of six board members and eight executives listened to presentations, reviewed financials, and developed 26 “strategy statements.” They didn’t use a theoretical framework to come up with these statements, the details were simply thought out by the assembled group. Twelve months on and the needle on execution had barely moved. This was the second year in a row this had happened. The CEO decided it was time to do something – anything.

That’s when I was brought in as a strategy consultant. When I reviewed their “strategies” I could see that they used the word loosely – not that this is uncommon. They were really a mixture of nice-to-happen results, e.g. “become an operator of .…” and goals, e.g. “an engaged workforce ….”. But, in the main, the list was composed of descriptions of corporate-level programs, e.g. “enter into strategic alliances with .…”

The question was: how could Pacific move this material forward to make a genuine difference to business performance? Here are a few principles that guided me in the task of helping Pacific to answer it.

Narrow Your Focus

Pacific’s recurring nightmare on execution started with the number of strategy statements it had decided to implement. I could see from reviewing the 26 that they required much resources and considerable executive time. It would be a mammoth task.

I recalled a previous client’s experience. One of the senior managers at their strategy retreat said: “I don’t know why we do this. Each year we meet. We write all this stuff down and hardly any of it gets done.” I sensed a feeling of disillusionment and described this to the group as “setting yourselves up for failure.” I suggested, “better to aim for a few important things for the year and celebrate success when they’re achieved.”

So the first step to successful execution in Pacific’s case was to identify three of the 26 strategy statements that were most important to performance and focus on them. The remaining statements would be implemented over time, just not in the next 12 months.

Don’t try to achieve too much and set yourself up for failure. The more you try to achieve, the less you’ll accomplish.

Make the Statements Imperative

Each of the three chosen statements had to be translated into action. So one of the first things we did was to design an action-plan to capture the actions as they were developed in the subsequent workshops.

What’s an action? You might think it’s obvious – but no. “Action” is often confused with “activity.”

As I pointed out to the teams, an action starts with an imperative.  “Train staff in the new customer relationship management system” is an action that I can assign to someone for completion by a certain date. By contrast, the use of a gerund like “training staff” denotes no more than an ongoing process. It’s not addressed to anyone.

Give the Statements Real Owners

The very nature of strategy statements works against their execution. They’re developed at the organization level but implementing them involves individuals in specific departments. We’re jumping from one level to another. Take this strategy statement from Pacific: “Enter into strategic retention and development licenses.” When we sat down to consider implementing this, we found that it involved three departments – Legal, Finance and Operations.

That’s a problem because no one department “owns” it, i.e. is responsible for making sure it happens. You could argue that the CEO owns it – and owns all the strategy statements. But in this case, given his involvement in issues outside the organization, that wasn’t feasible. So the decision was made to assign an “owner” for each of the three chosen strategy statements from the department heads.

These “owners” answered directly to the CEO and became accountable for that strategy’s execution. For example, “Manage health and safety in line with international best practice” concerned employees, so it was assigned to HR. The head of Operations became the owner of “Enter into strategic retention and development licenses,” and Operations was responsible for coordinating inputs from Finance and Legal.

Separate Out Your Strategy Meetings

Strategic issues and operational issues always compete for senior executive attention. If the day-to-day (operational) problems appear on an executive meeting agenda alongside the longer-term (strategic) problems then, try as the chairman may to achieve otherwise, the day-to-day will take precedence. All managers I know acknowledge this problem without hesitation.

One solution is to create two meeting schedules for executing on a strategy: one for operations reviews and the other for strategic reviews.

Bain’s Michael Mankins suggests that operations meetings should take place once a week and strategy review meetings occur once a month. As the implementation cascade continues down an organization, execution meetings could take place more frequently. Pacific opted for a once a month schedule for implementation reviews at the senior executive level.

I have two other clients who split meetings. One is a public company in insurance, the other a private company in transport. The COO of the insurance company reports that “we’ve found that this [having separate meetings] is the only way to keep strategy moving.” The transport company has monthly “executive meetings” at the group level. The General Manager for the business unit in freight, reports that these meetings are “steered towards strategy.” For her business unit, she holds fortnightly “management meetings” which are operational in focus and, continuing the cascade, weekly meetings to schedule “production for the week.”

Appoint a Monitor

We’ve all heard the saying “what gets measured, gets done.” Well, it’s not quite right. Numbers are important, no doubt. They certainly help to attract peoples’ scrutiny, and they should be employed in any evaluation. But what we really respond to is attention from other people – especially if that attention comes from our boss. The hierarchical structure of organizations dictates this.

You can witness this in organizations. If a manager stops asking about results on “improving quality”, for example, and staff haven’t heard about that of late, they revert to other issues that they might favor, like “output.” If this lack of attention becomes widespread, “improving quality” drops down everyone’s list of priorities.

To solve this, and this is a vital step, assign someone in authority to call statement owners to account by regularly inquiring about execution progress. In Pacific’s case, the monitoring role fell on the shoulders of the COO – Chief Operating Officer – who conducted the monthly strategy meetings.

The basic challenge in strategy execution is to translate broad ideas about what makes you competitive at the organization level into concrete actions for progress at the individual level. To rise to that challenge effectively, follow the simple rules I’ve set out here.

 

Source: Harvard Business Review, 2019

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No confunda la ejecución con la estrategia

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No confunda la ejecución con la estrategia

No confunda la ejecución con la estrategia

Esta no es una experiencia desconocida para mí. Lo encuentro todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden

This is not an unfamiliar experience for me.  I come across it all the time because a company’s managers often confuse a strategy’s el diseño de una estrategia con su ejecución.Reconocer la diferencia entre estos dos tendrá un impacto importante y positivo en el desempeño de su organización.

El diseño de la estrategia implica detallar posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por las partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprarle a una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir suministrar a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, adoptan Ford o Toyota como empresa para atraer a los clientes en factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad y la imagen del producto.

El posicionamiento puede ser bastante sutil y puede equipararse a las diferentes marcas de una empresa. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor tiene una gama de marcas, cada una de las cuales atiende a un conjunto diferente de clientes objetivo con diferentes posiciones en el servicio al cliente, el precio y la calidad. Tiene un extremo de lujo (Raffles, Fairmont, Sofitel), un espacio premium (MGallery, Pullman, Swissôtel), midscale (Novotel, Mercure, Adagio) y económico (ibis, hotelF1).

El diseño de la estrategia debe tener lugar a nivel de la organización porque cada empresa se enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, empresa contra empresa.

La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de estrategias es que no adoptan el pensamiento a nivel de la organización al principio. Se apresuran a la ejecución en una retirada estratégica, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que necesitan hacer. A menos que se apague el impulso de hacer, hasta que el diseño esté listo, el carro se coloca delante del caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún sin una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o en qué se diferencia de los competidores en el mercado.

Pude ver esto en el plan estratégico de la empresa de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como lo expusieron mis entrevistas previas al taller con miembros del equipo ejecutivo, fue que la organización se está "ahogando en cosas que hacer", según las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la empresa necesitaba "claridad sobre hacia dónde nos dirigimos". Sin embargo, otro propuso que "necesitamos una imagen más amplia en torno a las cosas estratégicas" y agregó que "nos atrae la micro medición". Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como "dejar al personal bastante perdido".

Lo que el taller planificado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la empresa sobre los factores estratégicos para sus principales stakeholders y un despojo de acciones no esenciales dejando solo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para hacer eso, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual al posicionamiento organizacional.

Lo que concluimos en el taller fue que había dos aspectos fundamentales que impulsarían el éxito de la empresa sobre sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El director ejecutivo describió a los competidores más grandes de la empresa como "muy caros". Como el trabajo se obtuvo de los clientes mediante licitación, el precio se posicionaría caso por caso. La posición de la empresa en cuanto al servicio podría indicarse en general.

Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de estrategia, empleé una técnica que había usado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté: "Como organización, ¿cuál es su posición en el servicio al cliente?" La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.

El equipo elaboró la siguiente respuesta: "Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que implica una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos regulatorios para agilizar el proceso de aprobación del producto". Los tiempos de entrega reducidos a través del proceso de aprobación permitieron a los clientes comercializar sus productos antes, lo que les dio la ventaja de ser los primeros en moverse en sus mercados y generar flujos de ingresos de sus productos mucho antes.

Precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y este ha demostrado ser el caso. Le ha dado a la empresa una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Desde una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el director ejecutivo informa un "crecimiento interanual de las ventas del 28 por ciento durante los últimos tres años".

En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es el nivel de análisis. Si bien es posible que la mayoría de los participantes no lo sepan, es uno de los conceptos más importantes y útiles de las ciencias sociales. El diseño de la estrategia opera a nivel de organización. La ejecución de la estrategia opera a nivel individual. Si no hace esta distinción, estará cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Confundirás la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.

 

Fuente: Harvard Business Review, 2020

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Innovación y ejecución de estrategias en la era de la nueva normalidad

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Innovación y ejecución de estrategias en la era de la nueva normalidad

Innovación y ejecución de estrategias en la era de la nueva normalidad

Finalmente se había decidido por un puñado de innovaciones que iban a acelerar su negocio, pero luego, como si descubrir cómo ejecutar esas ideas con éxito no fuera lo suficientemente difícil, la pandemia golpeó. Ahora, el camino hacia el éxito es aún más complejo.

Es enormemente decepcionante que sus oportunidades no se den cuenta de su potencial. Pero, ¿y si ya tuviera la invaluable inteligencia en su poder para resolver sus problemas?

En lugar de adivinar qué funcionará en este tiempo volátil, los líderes empresariales obtendrán mejores resultados utilizando las herramientas que ya tienen en su poder (datos integrados en su negocio) para lidiar con la causa raíz de sus problemas estratégicos: la preparación para la ejecución.

Cuando las empresas carecen de conocimientos sobre la preparación para la ejecución y persiguen iniciativas para las que no están bien equipadas para ejecutar, sus ideas innovadoras pueden fracasar. En la era de una nueva normalidad en la que los recursos están dispersos y el panorama cambia a diario, la preparación para la ejecución dominará como la causa principal de la oportunidad perdida.

Al utilizar datos para medir la preparación para la ejecución y navegar por este nuevo entorno operativo, las empresas pueden elegir entre seguir solo las iniciativas para las que están mejor posicionadas para llevarlas a cabo con éxito o hacer ajustes en su gente, procesos y tecnología que las posicionarán para el éxito.

Veamos la causa fundamental de por qué las empresas luchan por ejecutar sus estrategias de innovación y crecimiento y, lo que es más importante, cómo aplicar los datos para prosperar en la nueva normalidad.

La intuición está fuera; La toma de decisiones basada en datos está de moda

Con los mercados que reflejan las realidades económicas del nuevo mundo, la estadística ya bien documentada de que solo el 50% de las decisiones comerciales estratégicas tienen éxito empeorará e impactará a las empresas más que nunca. Las iniciativas fracasan cuando las decisiones se toman por intuición, no por datos. Sin embargo, utilizar los datos de forma eficaz es más fácil de decir que de hacer.

El problema generalizado que afecta a las empresas en todos los niveles es que los líderes dependen demasiado de la intuición y los prejuicios, que proporcionan resultados poco fiables. En la encuesta global de McKinsey sobre la toma de decisiones estratégicas, los investigadores descubrieron que “en las empresas donde los ejecutivos califican sus decisiones estratégicas en general como buenas, es mucho más probable que otros digan que la evaluación de la empresa de su propia capacidad para llevar a cabo una decisión particular era realista, independientemente de si esta decisión tuvo un buen o mal resultado. De hecho, en las empresas con buenos procesos generales, la evaluación realista de las capacidades de ejecución es la tercera actividad mejor calificada ".

Ahora, más que nunca, los líderes no tienen los recursos para desperdiciar en corazonadas y, en su lugar, deberían recurrir a los datos de preparación para la ejecución. Recopile estos datos para tomar decisiones objetivas y medidas, y no solo resolverá sus problemas de estrategia, sino que también liberará su innovación al cerrar la brecha entre sus ideas y la ejecución.

Identifique las vulnerabilidades antes de comenzar

Ahórrese meses de análisis inyectando esta información lo suficientemente temprano en el proceso de decisión para que pueda reconocer una idea que no funcionará de inmediato. "Esta es una idea sólida, pero no podremos ejecutarla en este momento".

Si aún cree que es la idea correcta, puede decir: "Primero tenemos que eliminar algunos obstáculos en nuestro negocio. ¿Tenemos el dinero para eso? "

¿Qué sucede si se ve obligado a tomar una iniciativa debido a un cambio en el mercado, o si tiene que hacer algo dentro de un cierto límite de tiempo, aunque todavía tenga obstáculos en el camino?

Por ejemplo, con la pandemia impulsando una mayor demanda de equipos médicos en todo el mundo, los empleados de GE protestaron recientemente para que la empresa cambiara toda la capacidad de producción de la fábrica de motores a reacción hacia la producción de ventiladores.

Al ejecutar una evaluación de preparación para la ejecución (que se puede realizar en tan solo un día), GE podría eliminar rápidamente los sesgos que restan valor a una comprensión clara de la capacidad. Luego, podría identificar las vulnerabilidades que afectarán el cambio en la fabricación y tomar acciones correctivas para mitigar los impactos. Esta valoración y la subsiguiente corrección permitirían una transición acelerada que, al final, puede salvar vidas.

Acelere la comercialización

Saber qué vulnerabilidades acechan en la ruta de ejecución antes de comprometer recursos es lo que quieren los líderes de inteligencia más buscados. A nadie le gustan las sorpresas que limitan las oportunidades.

Impulsado por 20 años de investigación académica, las áreas de impacto más influyentes se capturan en estos 14 dominios de puntuación: alineación, capacidades técnicas, gestión, entorno técnico, prioridades, partes interesadas, madurez de reglas y procesos comerciales, capacidades comerciales, gobernanza, toma de decisiones. creación, comprensión de la materia, adaptabilidad de la organización, criticidad y visión.

Al medir (en lugar de usar la intuición o adivinar) dónde se encuentran las vulnerabilidades, se puede desarrollar y poner en acción inmediatamente un plan de acción correctiva.

Volviendo a la aplicación teórica en el cambio de fabricación de GE, las vulnerabilidades de la empresa radican en sus operaciones. Una vez identificado, GE podría actuar rápidamente para aliviar estas vulnerabilidades antes de que comenzara el cambio.

Para otras empresas, las condiciones cambiantes del mercado están superando los métodos tradicionales de toma de decisiones, lo que hace que las ideas pierdan valor más rápido de lo que los líderes pueden sacarlas por la puerta. Al aprovechar una puntuación de preparación para la ejecución que elimina los sesgos y llega directamente a las áreas problemáticas, los líderes pueden tomar decisiones más rápidas y una salida al mercado más precisa.

Un nuevo modelo para la nueva normalidad

Frente a la disrupción del mercado en todo el mundo, vivimos y trabajamos en un nuevo modelo que puede o no volver a lo que entendíamos hasta ahora. Hay menos margen para el error y el desperdicio a medida que las empresas emprenden nuevas iniciativas, por lo que debemos trazar nuestros cursos de acción con una toma de decisiones más informada que nunca.

Como líderes empresariales, debemos ajustar nuestros enfoques para aprovechar todos los activos que podamos tener en nuestras manos. Afortunadamente, el activo más valioso, comprender nuestra propia preparación para la ejecución de cada idea que tenemos, está dentro de nuestras propias empresas.

Ahora, todo lo que tienes que hacer es ir a cosecharlo.

Fuente: Forbes, 2020

 

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Ejecución de la estrategia: ¿Puede un nuevo sistema de gestión ayudarlo a ejecutar de manera efectiva?

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Ejecución de la estrategia: ¿Puede un nuevo sistema de gestión ayudarlo a ejecutar de manera efectiva?

Ejecución de la estrategia: ¿Puede un nuevo sistema de gestión ayudarlo a ejecutar de manera efectiva?

Lo que a menudo mantiene despiertos a los directores ejecutivos es la brecha entre la ejecución de su estrategia y los resultados reales. Entonces, ¿cómo pueden los directores ejecutivos de las empresas de alto rendimiento lograr los resultados esperados? ¿Cómo se adaptan rápida y exitosamente a los eventos y cambios rápidos en su entorno empresarial o aquellos que son necesarios para hacer crecer su negocio? Echemos un vistazo a las nuevas prácticas recomendadas para una ejecución eficaz.

Por qué la ejecución no siempre ofrece los resultados esperados

Según una encuesta de Harvard Business Review, solo "el 20% de las organizaciones logran el 80% o más de sus objetivos estratégicos". Las empresas invierten mucha energía en la formulación de su estrategia, a menudo contratando empresas consultoras especializadas en el proceso. Desafortunadamente, a menudo no invierten el mismo grado de energía en la fase de ejecución.

Cada empresa se caracteriza por un conjunto de conocimientos técnicos denominado "EJECUTAR" de la empresa. Replicando este saber hacer año tras año, una empresa puede, en general, lograr los mismos resultados. Por tanto, para mejorar sus resultados, una empresa debe formular una estrategia que defina todo lo que quiere hacer de forma diferente a su RUN actual (nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos).

A continuación, muchas empresas piensan que dividir sus objetivos estratégicos en objetivos individuales para los empleados (alineación estratégica) y luego rastrear el progreso de los proyectos de transformación que respaldan esos objetivos estratégicos es suficiente para llevar la estrategia a buen término. Esto es un error. En mi experiencia, y los resultados de la encuesta antes mencionada respaldan esto, mientras que alinear los proyectos con la estrategia de la empresa y hacer un seguimiento de esos proyectos, así como realizar revisiones anuales de la estrategia, son pasos ciertamente esenciales, son incompletos y, por lo tanto, ineficaces si uno espera ver su estrategia ejecutada con éxito en el mundo real.

Tres desafíos que dificultan la ejecución

Aquí hay tres dificultades que contribuyen a la incapacidad de alcanzar los objetivos estratégicos de uno.

• Distribuir los recursos entre "el RUN" (para alcanzar los objetivos a corto plazo y anuales) y la estrategia "el BUILD" (para alcanzar objetivos a medio plazo / de tres a cinco años): Para ser más competitivas, las empresas suelen tener los recursos suficientes para el RUN. Esto significa que los recursos son limitados y rara vez están disponibles, lo que dificulta la liberación de recursos para trabajar en proyectos estratégicos.

• Priorizar objetivos estratégicos: Dado que la estrategia se establece en un período de tres a cinco años, los objetivos estratégicos deben priorizarse naturalmente a lo largo del tiempo; sin embargo, esto debe hacerse teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos clave en función de los objetivos estratégicos. Coordinar esta priorización con la disponibilidad de recursos es, por tanto, la segunda dificultad.

• Tomar medidas para resolver las dos primeras dificultades adaptándolas continuamente a un entorno en constante cambio: Esta es la palanca más importante para dirigir con éxito la ejecución de la estrategia. Dado que la distribución de recursos debe ser dinámica, la priorización de objetivos también debe ser dinámica; por tanto, la ejecución de la estrategia debe volverse dinámica.

Una estrategia fija o dinámica

Está claro que mantener una estrategia fija ya no se adapta a un entorno que se ha vuelto cada vez más dinámico. Por lo tanto, una revisión estratégica anual, como las que se realizan en la mayoría de las empresas, ya no es viable. Por el contrario, una estrategia debe actualizarse continuamente en base tanto a los resultados obtenidos como a los cambios que se han producido en los mercados correspondientes.

Esto es particularmente cierto, por ejemplo, durante la actual crisis económica provocada por Covid-19, que ha cambiado muchas de las reglas del juego. Una recesión económica obliga al director ejecutivo y al equipo ejecutivo a centrarse en el corto plazo (incluso en el muy corto plazo) para que la empresa sobreviva. Al mismo tiempo, los mercados continúan transformándose, los jugadores continúan desapareciendo y las expectativas de los clientes continúan cambiando. Esto significa que mientras trabaja para garantizar la supervivencia a corto plazo, la empresa debe prepararse simultáneamente para el futuro cercano transformando su RUN para adaptarse a los nuevos cambios que demandan sus clientes y mercados.

Furthermore, the uncertainties of the environment that company leaders are faced with make projections difficult. At present, making a five-year plan is a considerable challenge, but that shouldn’t prevent it from being a goal to strive for, with the understanding that it is a target that can change over time based on reality. Given the uncertain times we face, this adaptation process must be continuous.

Cómo minimizar las deficiencias de ejecución

La clave está en la fase de dirección de la ejecución, una fase aún desconocida en muchas organizaciones. Dirigir la ejecución significa (re) vincular con éxito la estrategia a las operaciones de corto plazo (el RUN), para adaptarla continuamente tanto a los resultados obtenidos como a los cambios del mercado. Por tanto, la empresa debe contar con un sistema de gestión que sea capaz de realizar este vínculo.

Pero un sistema de gestión que no incluye la participación de la dirección ejecutiva es insuficiente por sí mismo. Los equipos se concentran con demasiada frecuencia en la EJECUCIÓN y no lo suficiente en la ejecución de la estrategia en paralelo; les resulta difícil manejar objetivos tácitos, la participación colaborativa es casi inexistente y, lo que es más importante, no se involucran lo suficiente en el proceso de toma de decisiones, lo que frena su disposición a ejecutar. Esto significa que sin la participación de la dirección ejecutiva, la ejecución está condenada al fracaso.

Se debe reforzar la dinámica del equipo directivo ejecutivo para facilitar el comportamiento colaborativo, ya que la clave del éxito de una empresa será la rapidez en la ejecución de sus cambios estratégicos y las adaptaciones que de ellos se deriven.

Un sistema de gestión que vincula la estrategia con las operaciones a corto plazo y está optimizado para mejorar la forma en que trabaja la dirección ejecutiva, brinda un apoyo eficaz a la toma de decisiones y una dirección de la ejecución de la estrategia, dinamizando su estrategia. Esto es lo que ayudará a su empresa a convertirse en una del 20% que alcanza el 80% o más de sus objetivos estratégicos.

Fuente: Forbes, 2020

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